Pendahuluan
"Tidak
ada anak yang tidak bisa dididik, yang ada guru yang tidak bisa mendidik. Tidak
ada guru yang tidak bisa mendidik, yang ada kepala sekolah yang tidak bisa
membuat guru bisa mendidik." Kutipan Prof. Ibrahim Bafadal ini
menggambarkan posisi strategis kepala sekolah dalam ekosistem pendidikan.
Kepala sekolah bukan sekadar administrator yang duduk di ruang kerja mengurusi
dokumen dan cap stempel, melainkan motor penggerak yang menentukan irama dan
arah perjalanan sebuah sekolah. Prof. Ibrahim Bafadal menyampaikan kutipan
tersebut untuk menggambarkan peran strategis kepala sekolah pada acara uji
publik Permendikbud nomor 13 tahun 2007 tentang Standar Kepala Sekolah di Hotel
Sahid Jakarta.
Selama
puluhan tahun, sistem kepemimpinan sekolah di Indonesia mengalami stagnasi.
Kepala sekolah yang baik dan yang buruk, yang berprestasi dan yang biasa-biasa
saja, semuanya mendapat perlakuan yang sama: aman di posisinya hingga pensiun.
Bahkan kepala sekolah yang sarat masalah pun tetap bertahan. Sistem seperti ini
tidak hanya merugikan sekolah yang dipimpinnya, tetapi juga menciderai semangat
profesionalisme dan meritokrasi dalam dunia pendidikan.
Fenomena
"zona nyaman" ini telah menciptakan kultur yang kontraproduktif.
Kepala sekolah yang merasa posisinya aman tanpa tekanan untuk berprestasi
cenderung kehilangan motivasi untuk berinovasi. Mereka terjebak dalam rutinitas
administratif, menjalankan tugas seadanya, tanpa dorongan untuk membawa
perubahan signifikan. Akibatnya, banyak sekolah yang stagnan, bahkan mundur,
meskipun memiliki potensi besar dari sisi input siswa dan sumber daya lainnya.
Hadirnya
Permendikdasmen Nomor 7 Tahun 2025 tentang Penugasan Guru sebagai Kepala Sekolah
membawa angin segar. Salah satu terobosan paling signifikan adalah penerapan
sistem periodisasi masa jabatan kepala sekolah. Bukan sekadar mengatur durasi,
periodisasi ini dirancang dengan mekanisme evaluasi kinerja yang ketat dan
konsekuen. Ini adalah upaya sistematis untuk mengakhiri zona nyaman dan
membangun kultur akuntabilitas yang pada akhirnya akan menguatkan mutu
pendidikan.
Essay ini
akan mengupas secara mendalam tentang periodisasi kepala sekolah sebagaimana
diatur dalam Permendikdasmen Nomor 7 Tahun 2025, menganalisis bagaimana sistem
ini dapat mengakhiri zona nyaman yang selama ini menjadi penghambat, dan
bagaimana periodisasi ini menjadi instrumen strategis untuk menguatkan mutu
pendidikan di Indonesia.
Zona Nyaman: Musuh Tersembunyi Mutu Pendidikan
Sebelum
membahas solusi, penting untuk memahami akar permasalahan. Zona nyaman dalam
konteks kepemimpinan sekolah merujuk pada kondisi di mana kepala sekolah tidak
lagi merasa tertantang untuk meningkatkan kinerja karena tidak ada konsekuensi
nyata atas kinerjanya. Sistem lama yang tidak membedakan kepala sekolah
berprestasi dengan yang tidak berprestasi telah menciptakan beberapa patologi
organisasi yang serius.
Pertama,
hilangnya motivasi intrinsik. Ketika seseorang tahu bahwa kinerjanya tidak akan
berdampak pada posisinya, baik atau buruk, hasilnya sama, maka motivasi untuk
memberikan yang terbaik memudar. Kepala sekolah yang awalnya penuh semangat dan
ide-ide segar, perlahan-lahan kehilangan gairah. Mereka menjadi reaktif
ketimbang proaktif, menunggu instruksi ketimbang berinisiatif, dan menghindari
risiko ketimbang berinovasi.
Kedua,
stagnansi institusional. Sekolah sebagai organisasi pembelajar membutuhkan pemimpin yang terus
belajar dan berkembang. Namun, zona nyaman menghambat pembelajaran organisasi.
Kepala sekolah yang merasa aman cenderung menerapkan cara-cara lama yang sudah
familiar, meskipun konteks dan tantangan pendidikan terus berubah. Mereka
enggan mengadopsi teknologi baru, metode pembelajaran inovatif, atau pendekatan
manajemen modern. Akibatnya, sekolah tertinggal dari perkembangan zaman.
Ketiga,
ketidakadilan bagi kepala sekolah berprestasi. Sistem yang menyamaratakan semua
kepala sekolah adalah bentuk ketidakadilan. Kepala sekolah yang bekerja keras,
berinovasi, dan menghasilkan prestasi tidak mendapat pengakuan yang sepadan.
Sementara itu, yang bermalas-malasan mendapat perlakuan yang sama. Ini
menciptakan demotivasi bagi yang berprestasi dan memberi ruang bagi yang tidak
berkinerja untuk terus bertahan.
Keempat,
hilangnya kepercayaan publik. Masyarakat semakin kritis terhadap kualitas
pendidikan. Ketika mereka melihat sekolah tidak berkembang atau bahkan mundur
di bawah kepemimpinan yang sama bertahun-tahun, kepercayaan terhadap sistem
pendidikan terkikis. Orangtua mulai mencari alternatif, siswa berprestasi
pindah ke sekolah lain, dan citra sekolah memburuk.
Kelima,
kultur mediokrasi. Zona
nyaman menciptakan standar kinerja yang rendah. Ketika tidak ada tekanan untuk
berprestasi, yang terjadi adalah penurunan standar. "Yang penting jalan"
menjadi motto implisit. Kultur ini tidak hanya mempengaruhi kepala sekolah,
tetapi merembes ke seluruh organisasi. Guru-guru yang awalnya bersemangat ikut
terbawa arus, dan siswa menjadi korban utamanya.
Robert
Stinger (2002) dalam penelitiannya menyebutkan bahwa perilaku pemimpin sangat
mempengaruhi iklim organisasi yang kemudian mendorong motivasi kerja. Jika
pemimpinnya berada dalam zona nyaman, iklim yang tercipta adalah iklim yang
stagnan, tidak menantang, dan tidak memotivasi. Sebaliknya, pemimpin yang terus
tertantang akan menciptakan iklim yang dinamis, inovatif, dan memotivasi
seluruh warga sekolah untuk memberikan yang terbaik.
Slamet PH
dalam artikelnya tentang karakteristik kepala sekolah tangguh menekankan bahwa
kepala sekolah harus memiliki toleransi terhadap perbedaan pada setiap orang,
tetapi sama sekali tidak toleran terhadap orang-orang yang meremehkan kualitas,
prestasi, standar, dan nilai-nilai. Namun, dalam sistem tanpa periodisasi dan
evaluasi yang ketat, bagaimana mungkin kita tidak toleran terhadap mediokrasi
jika tidak ada konsekuensi nyata?
Zona
nyaman juga bertentangan dengan prinsip-prinsip Manajemen Berbasis Sekolah
(MBS) yang telah diadopsi sebagai paradigma pengelolaan pendidikan di
Indonesia. MBS menuntut kepala sekolah untuk menjadi manajer sekaligus pemimpin
yang mampu menciptakan visi, mengilhami staf, dan memberdayakan semua komponen
sekolah. Kepala sekolah dalam zona nyaman tidak mungkin menjalankan peran ini
secara optimal karena mereka kehilangan drive untuk membuat perubahan.
Pengalaman
empiris di lapangan menunjukkan banyak sekolah yang sebenarnya memiliki potensi
besar, siswa berprestasi, guru berkualitas, fasilitas memadai, namun tidak
berkembang, bahkan mundur, karena kepemimpinan yang tidak efektif. Kepala
sekolah yang tidak kompeten namun bertahan bertahun-tahun menjadi penghambat
utama. Ironisnya, dalam sistem lama, tidak ada mekanisme untuk mengganti kepala
sekolah tersebut kecuali jika terjadi pelanggaran berat atau pensiun.
Di
sinilah urgensi periodisasi menjadi sangat jelas. Bukan sekadar mengatur durasi
masa jabatan, tetapi lebih fundamental: mengubah kultur kerja, membangun
akuntabilitas, dan menciptakan sistem yang meritokratis di mana kinerja
benar-benar dihargai dan ketidakkinerja benar-benar memiliki konsekuensi.
Periodisasi dalam Permendikdasmen Nomor 7 Tahun
2025: Anatomi Sebuah Terobosan
Permendikdasmen
Nomor 7 Tahun 2025 mengatur periodisasi masa jabatan kepala sekolah dengan
detail yang komprehensif. Pasal 23 menjadi jantung dari regulasi ini, mengatur
bahwa penugasan Guru ASN sebagai Kepala Sekolah pada Satuan Pendidikan yang
diselenggarakan Pemerintah Daerah dilaksanakan berdasarkan periodisasi
penugasan berturut-turut 2 periode dengan ketentuan setiap periode selama 4
tahun.
Dengan
demikian, masa maksimal seorang kepala sekolah menjabat di satu satuan
pendidikan adalah 8 tahun (2 periode × 4 tahun). Namun, yang membuat sistem ini
berbeda dari sekadar pembatasan durasi adalah mekanisme evaluasi dan
konsekuensinya yang ketat. Kepala Sekolah harus memiliki hasil penilaian
kinerja dengan predikat paling rendah "Baik" setiap tahun selama
periode penugasan. Jika dalam satu tahun penilaian kinerjanya di bawah
"Baik", ia dapat diberhentikan dari jabatan kepala sekolah.
Mekanisme
Perpanjangan untuk yang Berprestasi
Sistem
ini tidak kaku. Pasal 24 memberikan ruang bagi kepala sekolah yang luar biasa
berprestasi untuk mendapat perpanjangan. Dalam hal Kepala Sekolah telah selesai
melaksanakan 2 periode penugasan dan belum terdapat calon Kepala Sekolah yang
memenuhi syarat, PPK dapat menetapkan kembali Kepala Sekolah yang bersangkutan
dengan ketentuan perpanjangan penugasan tidak lebih dari 1 periode (4 tahun)
dan memiliki hasil penilaian kinerja dengan predikat "Sangat Baik"
selama 2 tahun terakhir.
Ini
adalah elemen reward dalam sistem reward and punishment. Kepala sekolah yang
benar-benar berkinerja luar biasa, yang membawa transformasi signifikan pada
sekolahnya, diakui dan diberi kesempatan untuk melanjutkan kepemimpinannya.
Namun, perpanjangan ini bukan otomatis, melainkan berdasarkan dua kriteria
ketat: predikat "Sangat Baik" (bukan sekadar "Baik") dan
kelangkaan calon pengganti yang memenuhi syarat.
Mobilitas
dan Rotasi
Pasal 23
ayat (3) mengatur bahwa penugasan Guru ASN sebagai Kepala Sekolah dapat
dipindahkan pada satuan administrasi pangkal lain setelah bertugas paling
singkat 2 tahun pada satuan administrasi pangkalnya. Ini membuka peluang rotasi
dan mobilitas yang sehat. Kepala sekolah yang berkinerja baik di satu sekolah
dapat dipindahkan ke sekolah lain yang membutuhkan, membawa pengalaman dan best
practices-nya.
Rotasi
ini juga mencegah kemungkinan kepala sekolah terlalu "nyaman" dengan
kondisi tertentu atau terlalu "lekat" dengan kelompok kepentingan
tertentu sehingga mengorbankan objektivitas. Mobilitas membawa perspektif baru,
tantangan baru, dan kesempatan untuk terus berkembang.
Penugasan
Kembali dengan Perhitungan
Pasal 23
ayat (6) menyatakan bahwa Guru yang pernah ditugaskan sebagai Kepala Sekolah
dapat diberi penugasan kembali sebagai Kepala Sekolah dengan memperhitungkan
periodisasi penugasan. Ini berarti seorang guru yang pernah menjadi kepala
sekolah selama 1 periode (4 tahun), kemudian kembali menjadi guru, dapat
ditugaskan lagi sebagai kepala sekolah untuk maksimal 1 periode lagi (4 tahun),
sehingga total tidak melebihi 2 periode.
Namun ada
syarat penting dalam Pasal 23 ayat (5): dalam hal Guru diangkat ke dalam
jabatan lain dan akan ditugaskan sebagai Kepala Sekolah dapat dilakukan setelah
diaktifkan kembali ke dalam jabatan fungsional Guru paling sedikit 4 tahun
secara berturut-turut. Ini adalah mekanisme refresh, memastikan bahwa guru yang
kembali menjadi kepala sekolah telah kembali "menyentuh tanah", memahami
realitas di kelas, dan tidak terputus dari peran fundamentalnya sebagai
pendidik.
Pemberhentian:
Konsekuensi yang Jelas
Pasal 28
mengatur secara tegas alasan-alasan pemberhentian kepala sekolah. Selain
alasan-alasan umum seperti meninggal dunia, permintaan sendiri, atau mencapai
batas usia pensiun, ada alasan-alasan yang terkait langsung dengan kinerja dan
integritas: hasil penilaian kinerja tidak mencapai predikat paling rendah
"Baik", melakukan pelanggaran disiplin sedang atau berat, dikenai
sanksi pidana, tidak melaksanakan tugas atau berhalangan tetap selama lebih
dari 6 bulan secara berturut-turut, menjadi anggota partai politik, atau
menduduki jabatan negara.
Yang
menarik, kepala sekolah yang diberhentikan karena berakhirnya periode
penugasan, hasil penilaian kinerja tidak mencapai "Baik", atau
diangkat pada jabatan lain dapat ditugaskan kembali sebagai Guru. Ini bukan
hukuman yang merusak karir, melainkan kesempatan untuk kembali ke jalur
profesional dan mungkin di masa depan, setelah memperbaiki diri, dapat
ditugaskan kembali sebagai kepala sekolah.
Penjaminan
Mutu: Monitoring Sistematis
Pasal 29
mengamanatkan penjaminan mutu terhadap seluruh tahapan penugasan Guru sebagai
Kepala Sekolah dilaksanakan oleh Direktorat dan/atau bekerja sama dengan
kementerian/lembaga lain. Seluruh data terkait penjaminan mutu dikelola oleh
Direktorat. Ini menunjukkan keseriusan pemerintah dalam memastikan sistem
berjalan dengan baik, evaluasi dilakukan secara objektif, dan data dikelola
dengan profesional.
Periodisasi
bukanlah tujuan akhir, melainkan instrumen untuk mencapai tujuan yang lebih
besar: kepala sekolah yang berkualitas dan akuntabel. Karena itu, sistem
penjaminan mutu ini krusial untuk memastikan bahwa evaluasi kinerja benar-benar
objektif, instrumen penilaian valid dan reliabel, dan keputusan-keputusan
terkait perpanjangan atau pemberhentian didasarkan pada data yang akurat, bukan
subjektivitas atau kepentingan politik.
Mengakhiri Zona Nyaman: Mekanisme dan Dampak
Periodisasi
kepala sekolah sebagaimana diatur dalam Permendikdasmen Nomor 7 Tahun 2025
adalah desain sistemik untuk mengakhiri zona nyaman. Bagaimana mekanisme ini
bekerja?
Pertama,
menciptakan sense of urgency. Dengan adanya batasan waktu dan evaluasi tahunan,
kepala sekolah tidak lagi bisa bersantai-santai. Setiap tahun adalah tahun yang
krusial. Predikat kinerja tahunan bukan sekadar formalitas administratif,
melainkan penentu nasib kepemimpinannya. Ini menciptakan urgency untuk terus
berprestasi, terus berinovasi, dan terus memberikan yang terbaik.
Sense of
urgency ini adalah katalis perubahan. Ketika kepala sekolah merasa
"terdesak" untuk menunjukkan hasil, mereka akan lebih fokus, lebih
kreatif dalam mencari solusi, dan lebih berani mengambil keputusan-keputusan
strategis. Mereka tidak punya waktu untuk menunda-nunda atau menunggu kondisi
ideal. Mereka harus bertindak sekarang.
Kedua,
mendorong orientasi hasil. Dalam sistem lama, kepala sekolah sering terjebak dalam orientasi
proses atau input. Yang penting sudah melakukan kegiatan, sudah ada program,
sudah ada anggaran, tanpa terlalu memikirkan output atau outcome-nya.
Periodisasi dengan evaluasi kinerja tahunan memaksa kepala sekolah untuk
berpikir tentang hasil konkret. Apa yang sudah dicapai? Bagaimana prestasi
siswa meningkat? Bagaimana kualitas pembelajaran membaik? Bagaimana iklim
sekolah berubah?
Orientasi
hasil ini selaras dengan prinsip-prinsip manajemen modern dan tuntutan
akuntabilitas publik. Masyarakat tidak lagi puas dengan janji-janji atau
aktivitas-aktivitas seremonial. Mereka ingin melihat hasil nyata: anak-anak
mereka belajar dengan baik, mendapat pendidikan berkualitas, dan memiliki masa
depan yang cerah.
Ketiga,
memicu inovasi dan kreativitas. Zona nyaman adalah musuh inovasi. Orang yang
nyaman cenderung mempertahankan status quo. Sebaliknya, ketika ada tekanan
untuk berprestasi dan ada konsekuensi jika tidak berprestasi, orang akan
terdorong untuk berpikir kreatif, mencari cara-cara baru, dan berani mengambil
risiko yang terkalkulasi.
Kepala
sekolah yang tahu bahwa kinerjanya akan dievaluasi setiap tahun akan lebih
terbuka terhadap inovasi. Mereka akan lebih mau mencoba metode pembelajaran
baru, mengadopsi teknologi pendidikan, mengembangkan program-program unggulan,
atau membangun kemitraan dengan pihak eksternal. Mereka tidak takut gagal
karena mereka tahu bahwa tidak mencoba sama sekali adalah kegagalan yang lebih
besar.
Keempat,
memperkuat akuntabilitas. Akuntabilitas adalah kunci good governance dalam sektor pendidikan.
Periodisasi dengan evaluasi kinerja adalah mekanisme akuntabilitas yang jelas.
Kepala sekolah bertanggung jawab atas kinerjanya kepada pemerintah daerah (PPK)
yang mengangkatnya, kepada guru dan staf sekolah yang dipimpinnya, kepada siswa
dan orangtua yang dilayaninya, dan kepada masyarakat luas yang percaya pada
sekolah tersebut.
Akuntabilitas
ini bukan sekadar pertanggungjawaban administratif, melainkan
pertanggungjawaban substantif atas mutu pendidikan. Ketika kepala sekolah tahu
bahwa mereka akan dimintai pertanggungjawaban atas hasil nyata, mereka akan
lebih serius dalam menjalankan tugasnya, lebih transparan dalam pengelolaan
sumber daya, dan lebih responsif terhadap kebutuhan stakeholders.
Kelima,
menciptakan kultur kompetisi sehat. Periodisasi dan evaluasi kinerja menciptakan
semacam kompetisi antar kepala sekolah, bukan kompetisi yang destruktif,
melainkan kompetisi untuk memberikan yang terbaik. Kepala sekolah yang
kinerjanya "Baik" akan berusaha mencapai "Sangat Baik" agar
dapat perpanjangan atau promosi. Kepala sekolah yang kinerjanya belum optimal
akan berusaha memperbaiki agar tidak diberhentikan.
Kompetisi
ini sehat karena didasarkan pada kinerja objektif, bukan pada faktor-faktor
subjektif atau primordial. Kompetisi ini juga mendorong sharing of best
practices. Kepala sekolah yang ingin belajar dari yang terbaik akan mencari
tahu apa yang dilakukan oleh kepala sekolah berprestasi, dan ini menciptakan
kultur pembelajaran organisasi yang positif.
Keenam,
membuka ruang regenerasi. Salah satu masalah sistem lama adalah tertutupnya ruang bagi guru-guru
muda yang kompeten untuk menjadi kepala sekolah. Posisi kepala sekolah dipegang
oleh orang yang sama bertahun-tahun, sementara guru-guru potensial hanya bisa
menunggu. Periodisasi membuka ruang regenerasi. Setelah 2 periode (atau
maksimal 3 periode jika ada perpanjangan), posisi kepala sekolah akan tersedia
bagi calon-calon baru.
Regenerasi
ini penting untuk membawa perspektif segar, ide-ide baru, dan energi baru ke
dalam kepemimpinan sekolah. Guru-guru muda yang selama ini hanya bisa bermimpi
menjadi kepala sekolah kini memiliki harapan konkret. Ini juga mendorong
guru-guru untuk mempersiapkan diri, meningkatkan kompetensi, mengikuti
pelatihan, dan membangun track record kinerja, agar ketika kesempatan terbuka,
mereka siap.
Dampak
dari berakhirnya zona nyaman ini akan sangat signifikan. Di level individu,
kepala sekolah akan lebih termotivasi, lebih inovatif, dan lebih akuntabel. Di
level organisasi, sekolah akan lebih dinamis, lebih adaptif terhadap perubahan,
dan lebih fokus pada peningkatan mutu. Di level sistem, akan tercipta kultur
meritokrasi di mana prestasi dihargai dan mediokrasi tidak ditoleransi.
Tentu
saja, mengakhiri zona nyaman tidak mudah. Akan ada resistensi, terutama dari
mereka yang selama ini menikmati "kemapanan" tanpa tekanan. Akan ada
ketakutan, terutama dari mereka yang merasa tidak siap dengan standar kinerja
yang lebih tinggi. Akan ada komplain, terutama dari mereka yang merasa
"dipaksa" untuk terus berprestasi. Namun, perubahan yang
transformatif memang selalu menimbulkan ketidaknyamanan di awal. Yang penting
adalah memastikan bahwa sistem evaluasi berjalan adil, instrumen penilaian
valid, dan support system tersedia bagi kepala sekolah untuk berkembang.
Menguatkan Mutu Pendidikan: Dari Periodisasi ke
Transformasi
Periodisasi
kepala sekolah bukan tujuan akhir, melainkan instrumen untuk mencapai tujuan
yang lebih fundamental: penguatan mutu pendidikan. Bagaimana periodisasi
berkontribusi pada penguatan mutu? Ada beberapa jalur kausalitas yang dapat
dijelaskan.
Jalur Pertama:
Kepemimpinan yang Berkualitas
Lipham
James dalam Wahyusumidjo (2005) menyatakan bahwa kepala sekolah menentukan
titik pusat dan irama sekolah, bahkan keberhasilan sekolah adalah keberhasilan
kepala sekolah. Penelitian-penelitian internasional juga secara konsisten
menunjukkan bahwa kepemimpinan kepala sekolah adalah faktor kedua terpenting
setelah kualitas guru dalam menentukan prestasi siswa. Kepala sekolah yang
efektif dapat meningkatkan prestasi siswa hingga 20-25%.
Periodisasi
dengan evaluasi kinerja ketat memastikan bahwa hanya kepala sekolah yang
berkualitas yang bertahan. Mereka yang tidak berkualitas akan tersaring melalui
evaluasi tahunan. Ini berarti, dalam jangka panjang, kualitas rata-rata
kepemimpinan sekolah di Indonesia akan meningkat signifikan. Dan ketika
kualitas kepemimpinan meningkat, mutu pendidikan juga meningkat.
Jalur
Kedua: Iklim Sekolah yang Kondusif
Robert
Stinger (2002) menyebutkan bahwa perilaku pemimpin mempengaruhi iklim
organisasi yang kemudian mendorong motivasi kerja. Kepala sekolah yang terus
tertantang untuk berprestasi akan menciptakan iklim sekolah yang dinamis,
positif, dan memotivasi. Mereka akan lebih peduli pada kesejahteraan guru,
lebih responsif terhadap kebutuhan siswa, dan lebih proaktif dalam mengelola sumber
daya.
Iklim
sekolah yang kondusif adalah prasyarat bagi proses belajar mengajar yang
efektif. Guru-guru yang bekerja dalam iklim yang positif akan lebih
termotivasi, lebih kreatif, dan lebih berkomitmen. Siswa yang belajar dalam
iklim yang kondusif akan lebih antusias, lebih engaged, dan lebih berprestasi.
Dengan demikian, periodisasi yang mendorong kepala sekolah untuk menciptakan
iklim positif akan berkontribusi langsung pada peningkatan mutu pembelajaran.
Jalur
Ketiga: Pengelolaan Proses Belajar Mengajar
Kepala
sekolah tangguh, menurut Slamet PH, harus memusatkan perhatian pada pengelolaan
proses belajar mengajar sebagai kegiatan utamanya. Namun, kepala sekolah dalam
zona nyaman sering terjebak dalam rutinitas administratif dan melupakan core
business sekolah: pembelajaran. Mereka sibuk dengan dokumen, rapat-rapat yang
tidak produktif, dan kegiatan-kegiatan seremonial, sementara apa yang terjadi
di kelas tidak terpantau dengan baik.
Periodisasi
dengan evaluasi kinerja yang fokus pada output pembelajaran akan memaksa kepala
sekolah untuk kembali ke core business. Mereka harus memastikan bahwa guru-guru
mengajar dengan baik, metode pembelajaran inovatif digunakan, siswa terlibat
aktif dalam pembelajaran, dan hasil belajar meningkat. Ini adalah focus shift
yang sangat penting: dari administratif ke substantif, dari input ke output,
dari aktivitas ke hasil.
Jalur
Keempat: Peningkatan Kompetensi Guru
Salah
satu tugas utama kepala sekolah adalah pembinaan kemampuan profesional guru.
Namun, kepala sekolah yang tidak termotivasi sering mengabaikan tugas ini.
Periodisasi dengan evaluasi kinerja mendorong kepala sekolah untuk serius dalam
membina guru. Mereka akan lebih sering melakukan supervisi kelas, memberikan
feedback yang konstruktif, memfasilitasi pelatihan-pelatihan, dan menciptakan
kultur kolaborasi antar guru.
Ketika
kompetensi guru meningkat, mutu pembelajaran otomatis meningkat. Guru yang
kompeten akan menggunakan strategi pembelajaran yang tepat, menciptakan
pengalaman belajar yang bermakna, dan memfasilitasi siswa untuk mencapai
potensi maksimalnya. Dengan demikian, periodisasi kepala sekolah berkontribusi
pada peningkatan mutu melalui jalur peningkatan kompetensi guru.
Jalur
Kelima: Inovasi dan Adaptasi
Dunia
berubah dengan cepat, dan pendidikan harus adaptif. Teknologi berkembang pesat,
metode pembelajaran terus berinovasi, dan tuntutan kompetensi abad 21 semakin
kompleks. Sekolah yang tidak inovatif dan adaptif akan tertinggal. Kepala
sekolah dalam zona nyaman cenderung resisten terhadap perubahan. Mereka lebih
suka cara-cara lama yang familiar.
Periodisasi
mengakhiri zona nyaman dan mendorong kepala sekolah untuk terus berinovasi.
Mereka tidak punya pilihan kecuali beradaptasi dengan perubahan jika ingin
bertahan. Mereka akan lebih terbuka terhadap teknologi pendidikan, lebih mau
mencoba pendekatan pembelajaran baru, dan lebih proaktif dalam mengantisipasi
tren pendidikan. Sekolah yang inovatif dan adaptif akan mampu memberikan
pendidikan yang relevan dengan kebutuhan zaman, dan ini adalah definisi mutu
pendidikan dalam konteks dinamis.
Jalur
Keenam: Akuntabilitas dan Transparansi
Mutu
pendidikan tidak hanya soal hasil belajar siswa, tetapi juga soal proses yang
akuntabel dan transparan. Masyarakat berhak tahu bagaimana sekolah dikelola,
bagaimana anggaran digunakan, dan apa hasilnya. Periodisasi dengan evaluasi
kinerja memperkuat akuntabilitas. Kepala sekolah harus melaporkan kinerjanya
secara berkala, dan laporan ini menjadi dasar evaluasi.
Akuntabilitas
dan transparansi menciptakan trust dari masyarakat. Ketika masyarakat percaya
pada sekolah, mereka akan lebih supportif, lebih kooperatif, dan lebih
berpartisipasi. Ini menciptakan sinergi antara sekolah dan masyarakat yang akan
memperkuat mutu pendidikan. Sekolah bukan lagi entitas yang tertutup, melainkan
bagian dari komunitas yang bertanggung jawab pada publik.
Jalur
Ketujuh: Sistem yang Meritokratis
Dalam
jangka panjang, periodisasi dengan evaluasi kinerja akan menciptakan sistem
yang benar-benar meritokratis dalam dunia pendidikan. Promosi, penghargaan, dan
keamanan posisi bukan lagi berdasarkan senioritas, hubungan, atau faktor-faktor
non-kinerja, melainkan berdasarkan prestasi nyata. Ini akan menciptakan kultur
di mana semua orang, guru, kepala sekolah, pengawas, termotivasi untuk
memberikan yang terbaik karena mereka tahu bahwa kinerja mereka akan dihargai.
Kultur
meritokrasi adalah fondasi dari sistem pendidikan yang berkualitas. Di
negara-negara dengan sistem pendidikan terbaik di dunia seperti Finlandia,
Singapura, atau Jepang, meritokrasi adalah prinsip yang tidak bisa ditawar.
Hanya yang terbaik yang dipercaya memimpin sekolah, dan mereka yang tidak
berkinerja dengan cepat diganti. Indonesia perlu bergerak ke arah ini, dan
periodisasi adalah langkah strategis dalam perjalanan tersebut.
Tantangan Implementasi: Dari Kebijakan ke Realitas
Sebagus
apa pun sebuah kebijakan, tantangan sebenarnya adalah dalam implementasinya.
Periodisasi kepala sekolah dalam Permendikdasmen Nomor 7 Tahun 2025 akan
menghadapi sejumlah tantangan yang perlu diantisipasi dan dikelola dengan baik.
Tantangan
Pertama: Objektivitas Evaluasi Kinerja
Keberhasilan
sistem periodisasi sangat bergantung pada objektivitas evaluasi kinerja. Jika
evaluasi dilakukan dengan subjektif, dipengaruhi oleh kedekatan personal,
kepentingan politik, atau bias-bias lain, maka sistem ini akan gagal. Bahkan
bisa kontraproduktif: kepala sekolah yang baik diberhentikan karena tidak
"dekat" dengan pihak yang mengevaluasi, sementara yang tidak
berkinerja bertahan karena punya "koneksi."
Untuk
mengatasi ini, diperlukan instrumen evaluasi yang valid, reliabel, dan
komprehensif. Evaluasi tidak boleh hanya berdasarkan laporan administratif atau
penilaian subjektif atasan, tetapi harus melibatkan multiple sources: penilaian
oleh guru, siswa, orangtua, pengawas, dan indikator-indikator objektif seperti
prestasi siswa, tingkat kelulusan, akreditasi sekolah, dan indikator-indikator
lain yang terukur. Pemerintah perlu mengembangkan sistem evaluasi kinerja
kepala sekolah yang berbasis bukti dan data.
Tantangan
Kedua: Kesiapan Sumber Daya Manusia
Periodisasi
berarti akan ada pergantian kepala sekolah secara berkala. Ini membutuhkan
ketersediaan calon-calon kepala sekolah yang berkualitas. Namun, tidak semua
daerah memiliki pool calon yang memadai. Di daerah terpencil atau daerah dengan
jumlah guru terbatas, mungkin sulit menemukan guru yang memenuhi persyaratan
sebagai bakal calon kepala sekolah.
Permendikdasmen
Nomor 7 Tahun 2025 sebenarnya sudah mengantisipasi ini dengan memberi
fleksibilitas pada Pasal 7 ayat (2): dalam hal tidak tersedia bakal calon yang
memenuhi syarat dengan pangkat III/c atau pengalaman 8 tahun, Pemerintah Daerah
dapat mengusulkan guru dengan pangkat III/b atau pengalaman 4 tahun. Namun, ini
hanya solusi jangka pendek. Jangka panjang, perlu ada program sistematis untuk
mengembangkan pipeline kepemimpinan: mengidentifikasi guru-guru potensial sejak
dini, memberi mereka kesempatan mengembangkan kompetensi manajerial, dan
mempersiapkan mereka untuk menjadi kepala sekolah di masa depan.
Tantangan
Ketiga: Resistensi dari Kepala Sekolah yang Ada
Perubahan
selalu menimbulkan resistensi, terutama dari mereka yang selama ini menikmati privilege
sistem lama. Kepala sekolah yang sudah nyaman di posisinya bertahun-tahun
mungkin akan resisten terhadap periodisasi. Mereka bisa menggunakan berbagai
dalih: pengalaman mereka yang lama, pengetahuan mereka tentang sekolah yang
mendalam, atau ketidaksiapan calon pengganti.
Pasal 31
Permendikdasmen Nomor 7 Tahun 2025 menyatakan bahwa kepala sekolah yang sedang
menjalani penugasan tetap melanjutkan tugasnya sampai periode penugasan
berakhir. Ini adalah kebijakan yang bijaksana untuk menghindari disruption yang
terlalu drastis. Namun, perlu ada sosialisasi yang intensif agar kepala sekolah
yang ada memahami rasional di balik periodisasi dan siap beradaptasi. Mereka
perlu diajak melihat periodisasi bukan sebagai ancaman, melainkan sebagai
kesempatan untuk terus berkembang dan memberikan kontribusi terbaik.
Tantangan
Keempat: Konsistensi Kebijakan
Salah
satu masalah kronis dalam kebijakan pendidikan di Indonesia adalah
inkonsistensi. Kebijakan berubah-ubah setiap ada pergantian menteri atau
pejabat. Ini menciptakan ketidakpastian dan mengurangi kredibilitas kebijakan.
Periodisasi kepala sekolah hanya akan efektif jika diterapkan secara konsisten
dalam jangka panjang.
Diperlukan
komitmen politik yang kuat dari semua level pemerintahan, pusat, provinsi, dan
kabupaten/kota, untuk melaksanakan Permendikdasmen Nomor 7 Tahun 2025 secara
konsisten. Tidak boleh ada dispensasi karena pertimbangan politik, tidak boleh
ada intervensi yang mengganggu objektivitas evaluasi, dan tidak boleh ada
pembiaran terhadap kepala sekolah yang tidak berkinerja. Konsistensi ini akan
menciptakan predictability dan fairness yang esensial bagi kesuksesan sistem.
Tantangan
Kelima: Support System untuk Peningkatan Kinerja
Evaluasi
kinerja yang ketat harus dibarengi dengan support system yang memadai. Tidak
adil jika kepala sekolah dituntut berprestasi tetapi tidak diberi dukungan yang
memadai: pelatihan, mentoring, sumber daya, atau iklim kerja yang kondusif.
Jika support system tidak ada, evaluasi hanya akan menciptakan stress dan
anxiety tanpa menghasilkan improvement yang nyata.
Pemerintah
perlu membangun ekosistem pengembangan kepala sekolah yang komprehensif. Ini
termasuk: program pelatihan yang berkualitas dan relevan, sistem mentoring di
mana kepala sekolah senior yang berprestasi membimbing yang junior, community
of practice di mana kepala sekolah bisa sharing pengalaman dan belajar satu
sama lain, akses ke sumber daya pembelajaran (literatur, best practices, studi
kasus), dan mekanisme untuk mengatasi hambatan-hambatan struktural yang berada
di luar kontrol kepala sekolah.
Tantangan
Keenam: Transisi Kepemimpinan
Pergantian
kepala sekolah, meskipun perlu, selalu membawa risiko disruption. Ada fase
learning curve di mana kepala sekolah baru beradaptasi dengan konteks sekolah,
memahami kultur organisasi, dan membangun hubungan dengan stakeholders. Jika
tidak dikelola dengan baik, transisi bisa mengganggu stabilitas dan kontinuitas
program-program sekolah.
Perlu ada
manajemen transisi yang baik. Ini bisa melibatkan: periode overlapping di mana
kepala sekolah lama melakukan handover ke yang baru, dokumentasi yang baik
tentang program-program sekolah, visi, misi, dan tantangan-tantangan yang ada,
serta dukungan dari dinas pendidikan atau pengawas sekolah selama fase
transisi. Transisi yang smooth akan meminimalkan gangguan dan memaksimalkan
manfaat dari regenerasi kepemimpinan.
Pembelajaran dari Negara Lain: Singapura dan
Finlandia
Untuk
memperkaya perspektif, penting melihat bagaimana negara-negara dengan sistem
pendidikan terbaik mengelola kepemimpinan sekolah mereka.
Singapura:
Sistematika dan Meritokrasi
Singapura
memiliki sistem yang sangat terstruktur dalam penyiapan dan pengelolaan kepala
sekolah. Ada lembaga khusus, National Institute of Education (NIE), yang
menyelenggarakan program Leaders in Education Programme (LEP) untuk
mempersiapkan calon-calon kepala sekolah. Program ini sangat selektif dan
intensif.
Kepala
sekolah di Singapura tidak menjabat selamanya. Mereka dievaluasi secara
berkala, dan performa mereka menentukan karir selanjutnya. Yang berprestasi
bisa dipromosikan ke sekolah yang lebih besar atau ke posisi di Kementerian
Pendidikan. Yang tidak berkinerja akan dirotasi atau dikembalikan ke posisi
guru.
Yang
menarik, Singapura juga menerapkan sistem rotasi. Kepala sekolah yang sudah
lama di satu sekolah akan dipindahkan ke sekolah lain untuk membawa perspektif
baru dan mencegah complacency. Sistem ini mirip dengan yang diatur dalam Pasal
23 ayat (3) Permendikdasmen Nomor 7 Tahun 2025.
Finlandia:
Otonomi dengan Akuntabilitas
Finlandia
memberikan otonomi yang sangat besar kepada kepala sekolah. Mereka dipercaya
untuk membuat keputusan-keputusan strategis tentang kurikulum, pedagogi, dan
pengelolaan sumber daya. Namun, otonomi ini dibarengi dengan akuntabilitas.
Kepala sekolah bertanggung jawab atas hasil pendidikan di sekolahnya.
Yang
membedakan Finlandia adalah kultur trust yang tinggi. Pemerintah tidak terlalu
banyak melakukan intervensi atau monitoring yang ketat. Namun, ekspektasi
terhadap mutu sangat tinggi. Kepala sekolah yang tidak mampu memenuhi
ekspektasi akan dengan cepat diganti, bukan melalui mekanisme punishment yang
harsh, tetapi melalui dialog profesional dan keputusan yang saling menghormati.
Pembelajaran
untuk Indonesia
Dari
Singapura, Indonesia bisa belajar tentang pentingnya sistematika dalam
penyiapan kepala sekolah. Permendikdasmen Nomor 7 Tahun 2025 sudah mengatur
tentang Pelatihan Bakal Calon Kepala Sekolah yang diselenggarakan oleh
Direktorat Jenderal melalui UPT atau lembaga lain. Ini perlu dikembangkan menjadi
program yang benar-benar berkualitas tinggi, selektif, dan menghasilkan lulusan
yang siap memimpin.
Dari
Finlandia, Indonesia bisa belajar tentang balance antara otonomi dan
akuntabilitas. Kepala sekolah perlu diberi ruang untuk berinovasi dan membuat
keputusan kontekstual, tetapi mereka juga perlu bertanggung jawab atas
hasilnya. Mikro-manajemen dari dinas pendidikan harus dihindari, tetapi
evaluasi berbasis hasil harus diperkuat.
Rekomendasi Strategis: Memaksimalkan Dampak
Periodisasi
Untuk
memastikan bahwa periodisasi kepala sekolah benar-benar berdampak pada
penguatan mutu pendidikan, ada beberapa rekomendasi strategis yang perlu
dilaksanakan:
1.
Pengembangan Sistem Evaluasi Kinerja yang Robust
Kementerian
perlu segera mengembangkan instrumen evaluasi kinerja kepala sekolah yang
komprehensif, berbasis bukti, dan melibatkan multiple perspectives. Instrumen
ini harus mengukur tidak hanya aspek-aspek administratif, tetapi terutama
dampak kepemimpinan kepala sekolah terhadap mutu pembelajaran dan prestasi siswa.
Instrumen harus dipilot-test, divalidasi, dan diperbaiki secara terus-menerus
berdasarkan feedback dan data empiris.
2.
Penguatan Program Penyiapan Calon Kepala Sekolah
Pelatihan
Bakal Calon Kepala Sekolah sebagaimana diatur dalam Pasal 15 harus dikembangkan
menjadi program yang world-class. Kurikulum harus mencakup tidak hanya
aspek-aspek manajerial, tetapi juga kepemimpinan transformasional, inovasi
pendidikan, manajemen perubahan, dan kepemimpinan instruksional. Metode
pembelajaran harus aktif, melibatkan studi kasus, simulasi, dan praktik di
lapangan. Fasilitator harus adalah praktisi dan akademisi yang berpengalaman
dan kredibel.
3.
Membangun Community of Practice
Kepala
sekolah tidak bisa bekerja sendirian. Mereka perlu support system berupa
community of practice di mana mereka bisa sharing pengalaman, belajar dari satu
sama lain, dan mendapat dukungan moral. Pemerintah bisa memfasilitasi
pembentukan kelompok kerja kepala sekolah (KKKS) yang fungsional, platform
online untuk kolaborasi, atau forum-forum regular di mana kepala sekolah
berkumpul.
4. Sistem
Insentif yang Jelas dan Menarik
Reward
and punishment bukan hanya soal pemberhentian atau perpanjangan. Perlu ada sistem
insentif yang lebih kaya: penghargaan bagi kepala sekolah berprestasi (award,
sertifikat, publikasi), peluang pengembangan karir (promosi ke posisi yang
lebih tinggi), tunjangan kinerja yang signifikan, atau kesempatan untuk studi
lanjut. Insentif ini akan membuat profesi kepala sekolah lebih atraktif dan
memotivasi kinerja tinggi.
5.
Transparansi dan Komunikasi Publik
Data
tentang kinerja kepala sekolah dan sekolah harus transparan dan accessible oleh
publik. Masyarakat berhak tahu bagaimana sekolah di lingkungannya berkinerja.
Transparansi ini akan menciptakan social accountability yang melengkapi
administrative accountability. Namun, transparansi harus dikelola dengan
bijaksana agar tidak menciptakan naming and shaming yang destruktif, melainkan
konstruktif.
6. Riset
dan Evaluasi Kebijakan
Pemerintah
perlu melakukan riset dan evaluasi secara berkala tentang implementasi
periodisasi. Apa dampaknya terhadap kinerja kepala sekolah? Apa dampaknya
terhadap mutu sekolah? Apa tantangan-tantangan yang muncul? Bagaimana
stakeholders merespons? Riset ini akan menghasilkan evidence-based insights
yang bisa digunakan untuk perbaikan kebijakan secara terus-menerus.
7.
Dukungan Infrastruktur dan Sumber Daya
Kepala
sekolah tidak bisa berprestasi jika infrastruktur dan sumber daya tidak
memadai. Pemerintah daerah harus komit untuk menyediakan anggaran yang cukup
untuk sekolah, memastikan fasilitas dalam kondisi baik, dan menyediakan sumber
daya pembelajaran yang memadai. Evaluasi kinerja kepala sekolah harus mempertimbangkan
konteks sumber daya yang tersedia.
Penutup: Harapan dan Komitmen
Periodisasi
kepala sekolah sebagaimana diatur dalam Permendikdasmen Nomor 7 Tahun 2025
adalah terobosan kebijakan yang sangat signifikan. Ini bukan sekadar mengatur
durasi masa jabatan, melainkan sebuah upaya sistemik untuk mengubah kultur
kepemimpinan pendidikan di Indonesia: dari zona nyaman ke zona prestasi, dari
mediokrasi ke meritokrasi, dari akuntabilitas yang lemah ke akuntabilitas yang
kuat.
Mengakhiri
zona nyaman memang tidak mudah dan tidak nyaman. Akan ada resistensi, akan ada
ketakutan, akan ada komplain. Namun, jika kita serius ingin meningkatkan mutu
pendidikan, tidak ada jalan lain. Kepemimpinan sekolah yang tangguh, akuntabel,
dan inovatif adalah prasyarat mutlak. Dan periodisasi dengan evaluasi kinerja
yang ketat adalah instrumen untuk mencapainya.
Kita
tidak boleh lupa bahwa pada akhirnya, semua ini adalah demi anak-anak
Indonesia. Demi mereka yang duduk di bangku sekolah setiap hari dengan harapan
mendapat pendidikan terbaik. Demi masa depan mereka yang cerah. Demi masa depan
bangsa ini. Jika periodisasi kepala sekolah bisa berkontribusi, meskipun
sedikit, pada peningkatan mutu pendidikan, maka semua tantangan dan
ketidaknyamanan yang menyertainya adalah layak.
Namun,
sekali lagi, kebijakan saja tidak cukup. Yang lebih penting adalah komitmen
untuk melaksanakannya secara konsisten, adil, dan profesional. Komitmen dari
Kementerian untuk menyediakan infrastruktur dan support system. Komitmen dari
pemerintah daerah untuk menjalankan evaluasi secara objektif. Komitmen dari
kepala sekolah untuk terus belajar dan berkembang. Komitmen dari guru, siswa,
dan orangtua untuk mendukung kepemimpinan sekolah yang baik.
Dengan
komitmen bersama, periodisasi kepala sekolah akan menjadi katalis transformasi
pendidikan Indonesia. Zona nyaman akan berakhir, dan era baru kepemimpinan
pendidikan yang akuntabel, inovatif, dan berfokus pada mutu akan dimulai. Ini
adalah harapan kita bersama. Dan ini adalah tanggung jawab kita bersama untuk
mewujudkannya.
Sebagaimana
dikutip di awal tulisan ini: tidak ada anak yang tidak bisa dididik, yang ada
guru yang tidak bisa mendidik. Tidak ada guru yang tidak bisa mendidik, yang
ada kepala sekolah yang tidak bisa membuat guru bisa mendidik. Dengan
periodisasi dan sistem yang tepat, kita akan memastikan bahwa kepala sekolah
kita adalah kepala sekolah yang benar-benar bisa membuat guru bisa mendidik.
Dan ketika itu terjadi, tidak akan ada lagi anak yang tidak terdidik dengan
baik.
Mari kita
sambut era baru kepemimpinan sekolah dengan optimisme, tetapi juga dengan
kesadaran penuh akan tantangan dan tanggung jawab yang ada. Periodisasi bukan
akhir dari perjalanan, melainkan awal dari transformasi yang lebih besar.
Transformasi menuju pendidikan Indonesia yang bermutu, merata, dan berkeadilan
untuk semua.
Tentang
Penulis:
Entis
Sutisna adalah pensiunan guru matematika SMA di Banten. Pernah menjadi Wakil
Ketua Asosiasi Guru Matematika Indonesia (AGMI) Wilayah Banten. Ketua MGMP
Provinsi Banten dan kota Tangerang, Fasilitator nasional KTSP dan Instruktur
Nasional K13 Memiliki perhatian mendalam pada isu-isu kepemimpinan pendidikan,
Kurikulum dan peningkatan mutu sekolah.
Referensi:
- Permendikdasmen Nomor 7
Tahun 2025 tentang Penugasan Guru sebagai Kepala Sekolah
- Slamet PH (2002).
Karakteristik Kepala Sekolah Tangguh
- Poernomosidi Hadjisarosa
(1997). Berpikir Sistem dalam Manajemen
- Robert Stinger (2002).
Perilaku Pemimpin dan Iklim Organisasi
- Wahyusumidjo (2005).
Kepemimpinan Kepala Sekolah
- Ibrahim Bafadal. Pengadaan
Kepala Sekolah Profesional
- Lipham, James M. & James
A. Hoeh, Jr. The Principalship: Foundations and Functions
- Gardner (1986). Konsep
Manajer Pemimpin
Komentar